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[刘强]

理性与智慧的博弈？
——德隆股系断痕的沉思
当今中国股市中备受瞩目的焦点莫过于德隆股系的全线跌停。有关德隆的任何话题都显得十分敏感。因为，毕竟德隆操纵的不是三辆“马车”，而是一个庞大的经济体系。他代表的也不是一般意义上的股票，而是一种资本经营模式。从这个意义上来看，德隆股系在中国资本经营中的成败，无疑为后来的资本经营者提供了理性的借鉴。

庄股时代的终结？
当中国证券从起步走向发展并日益成熟，这期间成就了不少有眼光、有雄才大略的“投资者”，同时也成就了不少“投机者”。国人从这卖与买的交易中，知道了“资本经营”这个熟悉而又陌生的经济名词。而股市“投机者”制造的一个又一个的“圈钱”游戏，多少让人在经过了心惊肉跳后产生一种警觉，从而变得十分脆弱和敏感。但不管怎样，股票交易走进了百姓生活，走向了健康发展，德隆也随着中国股市的发展走进了千家万户的生活。
用“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”来形容最初走进股市的德隆一点也不夸张。在默默无闻之际，德隆先后用“如蛇吞象”般地从遥远的新疆，哼着悠扬的“带着你的钱财，带着你的妹妹，赶着马车来”“咽”下了“新疆屯河”、“湘火炬”、“沈阳合金”。在一片咋舌声和绯言中，德隆驾驭着“三套马车”在经济风云变幻的舞台潜行着。一鞭就是十余年。
德隆凭什么驾驭“三套马车”？这是人们一直关注的焦点。偏偏这“三套马车”在股市上牛气冲天，让人们很自然地将“庄股”的帽子套在了德隆的头上。不过，看上去这顶“蓝筹股”帽，德隆戴着也很合适。对此，德隆一直都很低调，从不发表任何辩解，我行我素地驾驭着“三套马车”朝着自己设想的目标前行。
所谓“庄股”就是指：收购一家上市公司，通过内部消息，用拆借的钱钞股票，将所得的收益再通过项目注入到上市公司中，支持二级市场的股价。
从投资学的角度来看：以最小的投资获得最大的收益是并购的最高境界。德隆在具体并购活动中采取了“杠杆收购”的并购形式。采用了“羊毛出在羊身上”的方式，同时获得了控股权和发展资金。（复旦大学 王春、齐燕秋《从“中策现象”到“德隆模式”购并场中的投资学》）由此可见，庄股时代的终结只不过是一种臆测之说。

是崩盘还是战略转移？
2004年4月15日《潇湘晨报》发表了“德隆系崩盘？”的署名文章。对德隆股系在最近的股市中的动态作了客观的分析。不过文章给人们留下了很多沉思。
“周三，德隆神话彻底破灭：新疆屯河、合金投资、湘火炬跳空低开之后，一路快速地走低，开盘仅仅半小时之后，三只股票一头扎上了跌停榜的位置，而且跌停榜再没有打开。不过令投资者稍感疑惑的事，昨日（4月14）新疆屯河、湘火炬、合金投资的换手率分别为：0.72%、0.57%、0.23%。按照市场惯例，庄股下跌必然伴随放量或缩量。然而，德隆三驾马车的成交量近期始终处于温和状态。”（《潇湘晨报》“德隆系崩盘？”）
“与银广夏倒下不同，德隆“三驾马车”的全线崩盘，中校投资者成了真正的“看客”记者昨日在星城各证券营业部“抽样调查”，几乎找不到一个手中还握有德隆系股票的股民“（《潇湘晨报》“德隆系崩盘？”）
从股市换手率以及股民持有的股票结果来看，德隆股系崩盘的可能性不大。那么，又是什么导致了德隆股系的全线跌停呢？
从投资学的角度来看：购并活动应该看作是在最小风险的情况下，获取最大投资收益的理性行为，对投资风险的控制是投资活动的首要考虑的因素。
企业的并购是一把“双刃剑”一方面，兼并与收购可以扩大企业规模，降低成本，减少交易费用，分散企业经营风险：另一方面也可以因盲目兼并与收购、整合不善而使企业陷于困境或财务危机。（复旦大学 王春、齐燕秋《从“中策现象”到“德隆模式”购并场中的投资学》）
从德隆国际战略投资有限公司经营管理的各类企业来看，德隆仿佛一只大“章鱼”触角之多，让人眼花缭乱，其体态的臃肿，也让人感到他步履的蹒跚。作为一个极其精明的投资者，德隆在经过了股市的一次次洗礼后，很清醒地意识到这样发展的后果是什么？此次股市下跌，很有可能德隆在实施它的“瘦身计划”，淡出某个领域。让接盘者有资金承受能力。
从商品学的角度来看：买与卖构成了一个市场基础。买与卖意味着商品的存在。无疑，企业是一种“养在深闺”的商品。这个商品市场出售与购买的不是消费品而是具有增值的资源产品。
企业的实质就是一件商品！！
看过《韦尔奇自传》这本书的人一定不会陌生企业“出售”这个概念的。书中列举了大量的企业出售带给ＧＥ巨大利润和发展的案例。如：１９７７年埃德•利特尔菲尔德以２３亿美元的价格将犹他国际出售给了ＧＥ。１９８２年ＧＥ将中央空调业务以１亿３千５百万美元的价格出售给了特兰尼公司。１９８３年，ＧＥ以３亿美元的价格将家用器具业务出售给了Ｂ﹠Ｄ。１９８４年ＧＥ将拆分后的犹他下属公司以２４亿美元的价格出售给了澳大利亚的ＢＨＰ，１９９０年将犹他国际最后的资产莱德石油以５亿１千５百万美元出售了。为了实施“数一数二”战略，韦尔奇先后出售了７１项业务和生产线。ＧＥ在不断地收购与出售企业中获得适合自己发展的资源。
企业出售本身就是一种商品行为。也只有将企业当成是一个产品才更具商品价值。
从GE的企业购并中，我们不难理解德隆的“整合传统产业”的理念以及其“瘦身”战略。
从周期学来看：任何一个产业都有其生命周期。因此，战略投资公司必须要根据这种周期来调整自己的投资战略。对于已经进入成熟期的产业，战略投资公司要考虑的则是如何退出的问题。
如果仅仅是退出某个领域的话，德隆没有必要将其旗下的三大股权作质押。那么，巨大的资金都流向了哪里？
从资本经营学来看：资本总是流向利润高的领域。德隆旗下的新疆屯河其主业番茄酱是国内最大生产商，世界第二大生产商。但，红色产业的利润毕竟是很一个低附加值产业。德隆的战略转移也是情理之中的事。

三分天下有其一
吃穿住行是人类社会最基本的组成要素。
人类社会的发展从某种程度上来看，是车的不断发展推动了人类社会的不断进步。马车演绎着一个又一个的朝代兴衰……
纵观世界经济舞台是什么在演绎着经济的兴衰？是汽车！！
汽车就像人的生命一样，它几乎涵盖了所有的领域如：矿产业、能源、机械制造、电子技术等。
汽车制造是经济的大动脉。
我国汽车制造业目前分为三大板块：以上海一汽为核心的小车生产；以二汽为核心的中型货车生产。另一块是重型汽车的生产。随着经济的不断发展，物流体系将越来越庞大。作为重型汽车的领军人物中国重型汽车集团公司因经营不善而解体。这个位置正“虚位以待”……
德隆入主湘火炬后，湘火炬的产业结构发生了根本转变。由原来的单一生产火花塞到如今的整车生产。德隆一步一步地在实施其引领重型汽车的梦想。2003年10月由德隆国际投资有限公司、湘火炬投资有限公司、重庆红岩汽车有限责任公司三家合资的“重庆红岩汽车有限责任公司”，于同年其生产的重型汽车在重庆下线了。这标志着德隆整车发展的战略转移计划已经成功起航了……
担当中国重型汽车大任，德隆蓄势而发。三分天下有其一。而这一分将要付出多少资金代价呢？
山雨欲来风满楼
1984年七月5日河北省保定市的保定纺织机械厂以承担目标企业全部债务并接管其全部债权的方式，兼并了保定市针织器材厂，开创了我国企业兼并的先河。二十年弹指一挥间，中国的经济舞台上上演了无数兼并之案例。许多企业从兼并中壮大。如海尔等。而个体资本通过股市并购的企业也不乏其人，如德隆、顾邹军等。兼并成了企业扩张的必要手段。
同任何事物发展一样，有合就必然有分。企业并购浪潮经过潮涨，接下来就是退潮了。潮起潮落才是事物发展的本质。而我们看到的恰恰是兼合，而没有“销售”。德隆也不例外。德隆的壮大是通过兼并之路而崛起的，而过于分散的投资，让德隆体态臃肿，而这一次的股价下跌，是否意味着德隆在实施销售企业的计划呢？如果是这样的话，意味着中国企业真正的买卖开始了。
只有卖与买才是企业活的源泉。
山雨欲来风满楼……

是兄弟分手还是资金断裂？
从刘永好四兄弟的分羹到左宗庆与左宗申的分手等，近年来，中国经济舞台上演了一出出家族企业兴衰的分业戏。
“家族企业最多长不过10年”
而德隆却打破了这个预言。唐氏四兄弟在创业初期建立的“以德兴隆”的思想一直引领着德隆走向光明。这也不得不成为人们关注的焦点。而这次德隆股系的跌停，是不是德隆的家族分羹呢？
是兄弟分手还是资金断裂？
2003年7月，香港中文大学财务学系教授郎咸平在接受成都某媒体记者时说：“德隆事业做得很大，这一点我从来就不否认。但是，他在做庄却是事实。当时我认为早在一年前，德隆的资金链就应该出现问题。德隆能走到今天，我很吃惊，也很佩服。”郎教授一言既出，本来就对民营资本抱有怀疑心态的股民们，更多地关注起德隆的资金链问题。对德隆的各种猜测也风起云涌。对此，德隆一言不发，一个闷葫芦，让猜测中的人们或希望从中得到某些利益的人渐渐冷淡下来。但资金链问题带给人们的警觉，也让投资者更加小心谨慎。这大概就是中小投资者拥有德隆系股票的人数逐渐减少的缘故吧。

德隆都作了些什么？
《打造德隆竞争力》一书向人们介绍了德隆与国际咨询机构的合作记实。从结缘罗兰•贝格、借助麦肯锡、科尔尼、德勤、盛德、光辉国际等德隆借用外脑实现了他一个又一个的经营与管理再造。
结缘罗兰•贝格德隆完成了他最初的战略组织结构、管理流程控制；
借助麦肯锡强大的国际业务能力，完成了橡胶精细粉的项目论证以及牵手ＭＵＲＲＡＹ的合作。前一个项目帮助德隆在合作领域作出了放弃选择。而后者则成功地帮助德隆完成了收购ＭＵＲＲＡＹ的战略转移。
与科尔尼合作，成功地进行了天山水泥股份的成本控制，使天山水泥股份的成本降低了８％。同时，完成了新疆屯河由水泥生产向红色农业产业转移的战略调整。
与德勤合作就财务管理、内部制度控制、现金流管理流程和编制进行了财务梳理。
与盛德就国际贸易的政策和法律进行合作，避免了德隆在海外并购业务上的风险。同时，也借助盛德的威望实现了德隆高品质形象的塑造。
与光辉这样的国际猎头公司的合作，成功地获取了德隆所需要的人才。建立了德隆人才库的战略思想。
从这一系列的咨询案中，我们不难看出：德隆这些年的确是在扎扎实实地作实业。而非徒有虚表。更不是恶庄。
特别是对旗下的几支王牌企业，其整合力度可谓是“殚精竭虑”。从新疆屯河的原主业水泥转移成红色农业产业，而将水泥又通过与天山水泥整合形成大规模生产企业，使一个主业分化为两大不同领域的产业，而今的新疆屯河已经不是原来意义上的新疆屯河，这种面目全非的改变足见德隆扎实的务实精神，以及他非凡的胆略。湘火炬在德隆入主后，其主业也发生了根本性的改变。原湘火炬员工风趣地说：我们创造了湘火炬，但现在他离我们越来越远了，变得越来越陌生了。湘火炬已经改变了原来单一的火花塞生产，正以矫健的步伐向汽车整车产业进军，并已经初见成效。

理性地看待德隆系股票的下跌
德隆股系的下跌是几家欢喜几家愁。这种欢喜很大程度上是因为仇富心态造成的。一来是：德隆是一家民营企业，使个体资本经营。从某种程度上看，它是一个资本家。资本家与老百姓的关系向来就是水火不相容的。是剥削阶级的代表；二来：德隆的产业整合的确伤及了一部分人的利益。如湘火炬控股株洲齿轮股份有限公司，在公司实施一系列的改革措施，竞聘上岗，部门合并、个别分厂解体等，这些举措对齿轮股份有限公司的员工来说，无疑是一个伤害。然而，没有分娩前的阵痛就没有新生命的诞生！新疆屯河与天山水泥经历了三年的痛苦磨合，终于守得云开见太阳。
几家愁的是民营资本何去何从？有人说：中国没有养育民营资本的土壤。这其实也是一种悲观的偏见。政府对民营资本的支持是巨大的。这次德隆系股票的下跌，让我们有时间甚至说是有机会见证一种资本时代的开始……
在理性的看待中学习，在冷静的思考中选择，在智慧的抉择中前进！这才是一个真正的投资者。

刘强。
2004年4月18日。于株洲